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Unternehmensnachfolge – Hürden beim Management Buy-out (MBO)

von Andreas Oetiker

Ist eine familieninterne Nachfolge nicht möglich, stellt das Management Buy-out ein alternatives Szenario für die Unternehmensnachfolge dar. Dabei übernimmt in der Regel ein Mitarbeiter, der bereits für das Unternehmen arbeitet und in den meisten Fällen eine leitende Stellung einnimmt, den Betrieb. Dadurch, dass der Käufer die Organisation und die Philosophie der Firma durch seine Tätigkeit sehr gut kennt, sehen viele Unternehmer die Kontinuität in der Weiterführung ihres Lebenswerkes als gewährleistet. Trotzdem werden nur knapp 20% der erfolgreichen Nachfolgen über ein MBO abgewickelt. Dies liegt unter anderem daran, dass es je Unternehmen nicht eine Unmenge an valablen MBO-Kandidaten gibt. Dazu kommt, dass wenn sich der interne Nachfolger für eine MBO entschieden hat, es bis zur definitiven Übernahme noch einige Hürden zu meistern gibt. Diese kommen im schlimmsten Fall erst im späteren im Verlauf des Verkaufsprozesses zum Vorschein und können den Transaktionsprozess stark verzögern oder sogar zum Erliegen bringen.

Ungenügende Finanzierbarkeit

Häufig verfügen Mitarbeiter nicht über das nötige Eigenkapital, um sämtliche Firmenanteile zu erwerben. Auch die Möglichkeiten Fremdkapital durch eine Bankfinanzierung aufzunehmen, ist limitiert, denn mindestens 30% des Kaufpreises sollten aus eigenen Mitteln stammen. Alternativ kann der Verkäufer den Kaufpreis auch mithilfe eines Verkäuferdarlehens oder eines Earn-Outs mittragen. Dies führt dazu, dass der Verkäufer auf einen Teil des Kaufpreises verzichten muss und weiterhin einen Teil des unternehmerischen Risikos trägt, vielfach aber ohne über entsprechende Einflussmöglichkeiten in den laufenden Betrieb zu verfügen.

Unzureichendes Unternehmertum

Oftmals hat es ein Grund, warum ein Mitarbeiter auf Managementebene über Jahre bereit war, im Schatten des Unternehmers zu stehen. Ob dieser Mitarbeiter auch mit der Verantwortung und den unternehmerischen Risiken umgehen kann, die eine Unternehmensübernahme mit sich bringt, zeigt sich oftmals erst spät. So kann es nicht selten vorkommen, dass sich die designierten Käufer in der letzten Sekunde aus der Verantwortung ziehen und den Transaktionsprozess abbrechen.

Fehlende Akzeptanz

Den Mitarbeitern fällt es unter Umständen schwer, ein Kollege als Unternehmensinhaber und somit neue Autoritätsperson zu akzeptieren. Ob der potenzielle Nachfolger die nötige Akzeptanz von seinen bisherigen Mitarbeitenden und Kunden erhält, sollte kritisch hinterfragt werden.

Unsichere Kompetenz des Nachfolgers als Unternehmer

Eine Unternehmensnachfolge ist für den Verkäufer immer auch eine Chance, mit der Wahl des Nachfolgers und dessen Kompetenzen die Firma strategisch neu auszurichten. Fehlt dem internen Nachfolger das Gespür und die Umsetzungskraft für einen solchen Wandel, kann dies Innovationen hemmen und so die Zukunft des Unternehmens nachteilig beeinflussen.

Mangelnde Professionalität der Transaktion

Da Käufer und Verkäufer bereits ein Vertrauensverhältnis aufgebaut haben, wird häufig auf einen Nachfolgespezialisten und die damit verbundene Sorgfalt und Professionalität in einem Verkaufsprozess verzichtet. So werden selbst die kritischen Punkte oftmals ungenügend geregelt, was dann meist erst nach der operativen Stabsübergabe zu erheblichen Problemen führt.

Erhöhter Zeitbedarf für die Nachfolgelösung

Insbesondere bei kleineren KMU wird der Zeitbedarf für ein Management Buy-out oft grob unterschätzt. Denn im Durchschnitt muss beim MBO mit einer Übernahmedauer von ungefähr 3 Jahren gerechnet werden. Ein Grossteil dieser Zeit wird für den Aufbau der für die Unternehmensführung notwendigen Fachkompetenz aufgewendet. Demgegenüber stehen durchschnittlich 1.6 Jahre Übernahmezeit bei einer externen Nachfolgelösung, was diese Option vom zeitlichen Aspekt her um einiges interessanter macht.

Vorhandenes Verpflichtungsgefühl gegenüber dem Mitarbeiter

Sobald mit dem möglichen MBO-Kandidaten die Verkaufsabsichten kommuniziert wurden, kann dies zu einer moralischen Verpflichtung des Unternehmers führen, den eingeschlagenen Weg konsequent weiter zu verfolgen. Alternative Nachfolgemöglichkeiten und -kandidaten und deren materiellen und immateriellen Vor- und Nachteile werden nicht mehr oder nur sehr limitiert geprüft. Dementsprechend können vielversprechende Nachfolgekandidaten übergangen und ignoriert werden, so dass nicht die optimale Nachfolgelösung für Unternehmer und Firma erzielt wird.

Professionell und frühzeitig in die Unternehmensnachfolge starten

Mit einer frühzeitigen und professionell geführten Nachfolgeplanung stellen Unternehmer sicher, dass ihre Unternehmensnachfolge strategisch richtig aufgegleist wird. Wie bei allen anderen Projekten im Unternehmen sollte zuerst geplant und erst dann umgesetzt werden. Denn Experimente und die damit verbundenen Korrekturen im Verlauf des Prozesses sind in der Regel kostspielig und zeitraubend. Ein erfahrener Nachfolgespezialist bringt eine zielführende Struktur in den Transaktionsprozess und vermag einem Management Buy-out zu einer höchst zufriedenstellenden Unternehmensnachfolge zu verhelfen.

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