Unternehmer, die vor einer Nachfolge stehen denken neben einer familieninternen Lösung oft auch über die Übergabe an einen Mitarbeitenden nach. Diese Variante des Verkaufs nennt man einen «Management Buy-out» (MBO). Der Gedanke an einen Insider zu verkaufen, liegt nahe, denn solche Übernahmekandidaten kennen das Unternehmen und dessen Werte bereits bestens. Viele Firmeninhaber erhoffen sich dadurch vor allem, die Kontinuität ihres Lebenswerks zu sichern. Dennoch ist ein MBO bei weitem keine Garantie, dass die Unternehmensnachfolge auch reibungslos klappt. Trotz vielversprechenden Kandidaten und grossem Interesse, gibt es im Verlauf des Transaktionsprozesses oft ungeahnte Hürden.
Finanzierung
Mitarbeitende verfügen oftmals nicht über ausreichend Eigenkapital, um auf einmal alle Firmenanteile zu einem marktgerechten Preis zu erwerben. Finanzieren Banken nicht die fehlende Summe für eine Einigung, kann die verbleibende Finanzierungslücke vom Inhaber als Verkäuferdarlehen gewährt werden. Der Käufer kann diesen Teil dann über Gewinnausschüttungen zu einem späteren Zeitpunkt tilgen. Dies bedeutet jedoch, dass die Inhaberschaft als Darlehensgeber über Jahre hinweg weiterhin ein erhebliches finanzielles Risiko tragen, obwohl Sie in der Regel operativ nicht mehr aktiv ist.
Kaufpreis
Unter anderem aufgrund der begrenzten Finanzierungsmöglichkeiten und weiteren persönlichen Faktoren ist es üblich, dass bei einem MBO der Verkaufspreis deutlich unter dem Preis liegt, den man auf dem KMU-Transaktionsmarkt mit einem externen Käufer (Management-Buy-In, MBI) hätte erzielen können.
Zukunftsfähigkeit
Da der Nachfolger einen erheblichen Teil des Unternehmensgewinns für die Rückzahlung der Finanzierung verwenden wird, stehen dem Unternehmen darum über Jahre hinweg weniger Mittel für Investitionen zur Verfügung, die für die Wettbewerbsfähigkeit wichtig wären. Die Kombination aus Finanzierungsvolumen und Frist kann also die Handlungsfähigkeit einschränken.
Staffelung
Um die Wunschlösung mit einem MBO-Kandidaten umzusetzen, werden Verkäufe auch oft über mehrere Jahre gestaffelt. Solche schrittweisen Übertragungen können aber erhebliche Risiken mit sich bringen. Diese Strukturen sollten unbedingt durch einen Aktionärsbindungsvertrag geregelt werden, da auch schon ein Teilverkauf bedeutsame Auswirkungen auf die Nachfolgefähigkeit eines Unternehmens hat und darum viele Eventualitäten abgesichert werden sollten.
Unternehmerische Eignung
Es gibt oft Gründe, warum ein Mitarbeiter lange im Schatten eines Inhabers stand. Ob dieser die nötige Verantwortung und das unternehmerische Risiko übernehmen kann, zeigt sich meist erst später. Es kommt vor, dass designierte Käufer in letzter Sekunde aussteigen, weil ihnen die Verantwortung zu gross wird und sie deshalb kalte Füsse bekommen. Dies ist für Verkäufer umso ärgerlicher, da bereits viele Ressourcen in die Transaktion investiert wurden und im die Unternehmensnachfolge allenfalls bereits gegen aussen kommuniziert wurde.
Akzeptanz
Es kann schwierig sein, als Mitarbeitender einen bisherigen Kollegen als neue oberste Instanz akzeptieren. Ob der potenzielle Nachfolger das bereits das nötige Ansehen bei den Kollegen und Kunden geniesst, sollte daher genau geprüft werden.
Kompetenz
Ein Wechsel der Inhaberschaft bietet auch immer die Möglichkeit, das Unternehmen strategisch neu auszurichten. Fehlt dem internen Nachfolger jedoch das Gespür oder die Fähigkeit, einen solchen Wandel erfolgreich umzusetzen, kann das die Zukunft des Unternehmens gefährden. Nach jahrelanger Firmenzugehörigkeit des Nachfolgers kann eine gewisse Betriebsblindheit vorhanden sein. Im schlimmsten Fall verpasst man so, wichtige neue Impulse zu setzen und das Unternehmen mit frischen Ideen für die Zukunft optimal zu positionieren. Um die Fähigkeit neue Ideen durchzusetzen kann man beispielsweise auf die bisherige Bilanz im Angestelltenverhältnis zurückblicken.
Professionalität
Verkäufer und Käufer haben in der Regel bereits ein gutes Vertrauensverhältnis, was im Hinblick auf eine Transaktion wichtig ist. Auf keinen Fall sollte aber nur aufgrund der Nähe die notwendige Sorgfalt im Verkaufsprozess vernachlässigt oder gar darauf verzichtet werden. Dies kann leider schnell dazu führen, dass gegenseitig kritische Punkte übersehen werden, die erst nach der Übergabe zu Problemen führen.
Zeitbedarf
Besonders in kleineren KMU ohne institutionalisiertes internes Weiterbildungsprogramm wird der Aufwand für den Aufbau der notwendigen Führungskompetenzen oft unterschätzt. Im Durchschnitt dauert ein MBO mehrere Jahre, was deutlich länger ist als der Verkauf an externe Käufer.
Verpflichtungsgefühl
Wenn Sie Ihren Verkaufswunsch gegenüber einem MBO-Kandidaten äussern, könnte ein Gefühl der moralischen Verpflichtung entstehen, diesen Weg bis zum Ende zu verfolgen. Alternativen und deren Vor- und Nachteile werden dann oft nicht mehr geprüft, sodass unter Umständen attraktive Mischlösungen übersehen werden.
Fazit zum Management Buy-out
Eine frühzeitige und professionell durchgeführte Nachfolgeplanung ist der Schlüssel, um die Unternehmensnachfolge strategisch auf den richtigen Weg zu bringen. Wie bei jedem Projekt sollte eine gründliche Planung dem Handeln vorausgehen. Änderungen während des Prozesses sind meist kostspielig und führen zu vermeidbaren Problemen. Ein zu früher Fokus auf nur eine einzige Nachfolgeoption könnte attraktive Alternativen für Sie und Ihr Unternehmen ungenutzt ignorieren.
