Für eine zufriedenstellende Nachfolgelösung ist der passende Käufer eine der wichtigsten Voraussetzungen. Dabei gibt es in der Praxis eine Vielzahl an Käufertypen, die sich als mögliche Nachfolger präsentieren. Immer wieder werden auch Namen von Mitbewerber als mögliche Nachfolger ins Feld geführt. Dies geschieht aber oft mit gemischten Gefühlen. Einerseits stellt ein Mitbewerber ein idealer Kaufkandidat dar, denn er verfügt über Branchenkenntnisse und könnte damit das Unternehmen ohne grossen Einarbeitungsaufwand übernehmen. Andererseits macht sich bei der Verkäuferschaft meist auch eine erhebliche Unsicherheit breit, wenn bei einer anstehenden Nachfolgelösung ein Mitbewerber ins Spiel kommt. Dies ist wenig verwunderlich, da die Interessenten ja im Verlauf des Transaktionsprozesses sensible Daten wie Erfolgsrechnung oder Bilanz sehen, welche man normalerweise nicht einfach so preisgibt.
Ist der Mitbewerber nun eine valable Nachfolgelösung?
Wie eingangs erwähnt, sprechen einige Punkte für und andere Punkte gegen einen Mitbewerber als perfekte Nachfolgelösung. Die Antwort auf diese Frage befindet sich also in einer Grauzone und kann nicht abschliessend mit einem ja oder einem nein beantwortet werden. Manchmal fruchtet der Weg die Nachfolgelösung mit einem Mitbewerber anzustreben und die Transaktion kann zur Zufriedenheit aller erfolgreich abgeschlossen werden. In anderen Fällen fruchtet diese Vorgehensweise wenig und verursacht nur Enttäuschungen, im schlimmsten Fall kann es sogar zu Indiskretionen kommen.
In der Praxis gibt es grundsätzlich drei Szenarien, wie sich ein Mitbewerber überhaupt in den Nachfolgeprozess eines Unternehmens einklinken kann. Einige Firmen gehen aktive auf andere Marktteilnehmer zu und unterbreiten ihnen ein Übernahmeangebot, ohne zu wissen, ob das Unternehmen überhaupt zum Verkauf steht. Auf der anderen Seite des Spektrums steht das aktive Angehen von Mitbewerbern als Kaufinteressenten durch die Verkäuferschaft. Als Mittelweg gibt es schlussendlich noch die Möglichkeit, dass eine Firma auf einem M&A-Marktplatz über das Blindprofil stösst und ihr Interesse geweckt ist. Egal welcher Weg zu einer Kontaktaufnahme führt, der Umgang mit der Vertraulichkeit beim Firmenverkauf ist im Zusammenhang mit Mitbewerbern nochmals höher zu gewichten.
Sollte man sich als Verkäufer dazu entschliessen, die Nachfolgelösung mit einem Mitbewerber zu suchen, dann hilft es, diesen genau unter die Lupe zu nehmen und seine Kaufmotivation zu hinterfragen. Denn unter Umständen meint es der Mitbewerber gar nicht so ernst oder hat divergierende Vorstellungen zur Nachfolgelösung. Nachfolgende vier Punkte sollen dabei der Verkäuferschaft helfen, die Ernsthaftigkeit zu einer erfolgreichen Nachfolgelösung seitens eines Mitbewerbers besser zu eruieren und so die Transaktionschancen zu steigern.
Interesse des Käufers
Im Kontext einer Nachfolgelösung sind Firmen als komplexe Wirtschaftsgüter zu verstehen. Diese sollen durch eine Kombination von menschlicher Arbeit wie auch immateriellen und materiellen Vermögenswerten eine Rendite erzielen. Damit wird ein Kaufpreis und schlussendlich auch die Refinanzierung abgeleitet. Die Aufbauleistung des Unternehmensgründers oder bisherigen Firmeninhabers besteht insbesondere in der Anschaffung und der wertschöpfenden Zusammenführung dieser Bestandteile. Eine branchenfremde Drittparte betrachtet und bewertet eine Firma somit als Summe der Einzelteile und misst diesem einen Wert bei.
Der Mitbewerber betrachtet dies aus einer anderen Perspektive. Vielfach haben sie selbst eine eigene Aufbauleistung mit ihrer Firma erbracht und verfügen bereits über eine Unternehmung in demselben Markt wie das Transaktionsobjekt. Somit entfällt die Zusammenführung der einzelnen Komponenten zu einem wertschöpfenden Gesamtkonstrukt. Daher wird ein kaufinteressierter Mitbewerber das Transaktionsobjekt auf diejenigen Bestandteile reduzieren, welche in die eigene Firma reinpassen und diese stärken. Dies schlägt sich vor allem bei der Berechnung des Kaufpreises nieder. Denn für ihn haben Bestandteile, die nicht in die eigene Firmenstruktur passen oder bereits vorhanden sind, keinen Wert. Das Kaufinteresse eines Mitbewerbers beschränkt sich deshalb oft auf einzelne Punkte oder auch Assets. Dabei kann es sich beispielsweise um den Mitarbeiterstamm handeln, der je nach Branche sehr schwierig zu rekrutieren ist, oder um Exklusivverträge mit Kunden sowie Lieferanten.
Kompatibilität von Käufer und Verkäufer
Unternehmen wachsen und entwickeln ihre Organisationsstruktur sowie auch ihre Organisationskulturen ständig weiter. Demnach weist jede Firma Charakteristiken auf, die sie einzigartig machen. Wenn ein Mitbewerber ein anderes Unternehmen übernehmen will, dann werden im Transaktionsprozess unweigerlich zwei Firmenhistorien mit ihren eigenen Kulturen, Denkmuster sowie Strukturen zusammengeführt. Je enger die beiden Unternehmen durch die Transaktion zusammenrücken (im intensivsten Fall wird das dazugekaufte Unternehmen komplett in die eigene Firma integriert), desto detaillierter gilt es die Kompatibilität der beiden Organisationen zu überprüfen. Insbesondere ist abzuschätzen, wie hoch der voraussichtliche Aufwand für diese Integrationsarbeit und mit welchen Widerständen oder gar Verlusten dabei zu rechnen ist. Dementsprechend ist es für den Verkäufer entscheidend zu wissen, wie das Unternehmen in das Organisationssystems des Käufers integriert werden soll. Denn sollte sich während dem Transaktionsprozess bereits abzeichnen, dass die beiden Unternehmenssysteme nach der Übernahme unweigerlich miteinander kollidiert werden, sollte die Verkaufspartei einen anderen Käufer in Betracht ziehen. Ansonsten die Nachhaltigkeit der Nachfolgelösung nicht gewährleistet werden kann.
Synergiepotenzial bei der Nachfolgelösung
Synergien zwischen Firmen entstehen immer dann, wenn zwei Unternehmen im Verbund einen grösseren wirtschaftlichen Nutzen erzeugen, als wenn sie allein agieren würden. Bei Unternehmensübernahmen können durch Synergien entweder Kosteneinsparungen (beispielsweise durch Zentralisierung der Administration, eine gemeinsame Logistik etc.) sowie andere wirtschaftliche Nutzen (beispielsweise eine höhere Preissetzungsmacht gegenüber Lieferanten und Kunden) realisiert werden. Diese Synergien führen dann schlussendlich zu einer nachhaltigen Erhöhung der Rendite und somit zu einer Stärkung der eigenen Position im Markt.
Allerdings werden die potenziellen Synergien zwischen zwei Unternehmen von der Verkäuferseite her oftmals überschätzt oder ihnen einen zu hohen monetären Wert zugesprochen. Denn einerseits werden durch die Nachfolgelösung mit einem Mitbewerber diese Synergien zweifelsohne freigetreten, die Integration des Unternehmens und somit Realisation der Synergien ist aber meist mit Kosten zu Lasten des Käufers verbunden. Diese Kosten wird der Mitbewerber in die Unternehmensbewertung einfliessen lassen. Als Verkäufer ist es daher empfehlenswert, wenn man mit Synergiepotenzialen zur Stützung des Kaufpreises argumentiert, diese konkret aufzeigt und im besten Fall quantifizierbar macht. In der Praxis heisst dies, dem Käufer glaubhaft und realistisch vermitteln zu können, in welchen Bereichen eine Transaktion zu Einsparungen beziehungsweise Margenverbesserungen führen und wie sich dies auf die nachhaltige Rendite auswirkt. Dies alles unter Einbezug der mit diesen Massnahmen verbundenen Kosten (beispielsweise Migration der IT).
Strategischer Wert für den Mitbewerber
Wenn ein Mitbewerber ein Unternehmen übernimmt, dann ergeben sich neben einer möglichen Synergieerschliessung auch noch weitere Vorteile. Zum Beispiel kann eine Firma durch den Zukauf seine strategische Position am Markt stärken. Der Käufer verspricht sich mit dieser Positionsstärkung einen langfristigen Wettbewerbsvorteil. Allerdings zeigt dieser oftmals erst langfristig seine vollumfängliche Wirkung und ist meist nur sehr schwer quantifizierbar. Als Beispiel lässt sich unter anderem die Eliminierung eines wichtigen Konkurrenten oder die Verhinderung der Übernahme durch einen dritten Marktteilnehmer aufführen. Auch der Eintritt in einen neuen, attraktiven Teilmarkt, die Akquise einer neuen Kundengruppe oder von immateriellen Gütern (Know-How, Patente, Marken, Lizenzen, Technologien etc.) sind valable strategische Gründe für eine Nachfolgelösung durch einen Mitbewerber.
Ob ein strategischer Wert der Nachfolgelösung vorhanden ist, hängt von den Zielen des Käufers ab. Vordergründig stellt sich dann die Frage, ob die gesetzten Ziele durch den Kauf einer Firma effizienter erreicht werden können als durch eigene Anstrengungen (klassische Make or buy Entscheidung). Je stärker diese Frage bejaht werden kann, umso höher wird das Interesse des potenziellen Käufers sein. Dementsprechend wird er ein attraktiveres Kaufangebot einreichen, als wenn dem Erwerb einen tiefen strategischen Wert beigemessen wird.
Fazit Nachfolgelösung mit einem Mitbewerber
In der Tendenz lässt sich sagen, dass sich Mitbewerber bzw. Branchenteilnehmer oftmals nur für bestimmte Teile eines Unternehmens bei der Nachfolgelösung brennend interessieren. Dementsprechend fallen die Kaufangebote in einem solchen Fall niedriger aus als beispielsweise von Privatpersonen. Wenn sich der Mitbewerber allerdings für das Unternehmen als Gesamtheit interessiert und die Kompatibilität beider Firmen hoch ist, dann sind die Angebote vergleichbar wenn nicht sogar höher als diejenigen von branchenfremden Interessenten. Wenn Synergiepotenziale bestehen oder mit der Akquisition ein strategisches Ziel verfolgt wird (im besten Fall handelt es sich um eine Kombination dieser beiden Faktoren) und die beiden Unternehmen gut zueinander passen, dann kann meist mit einem sehr kompetitiven Angebot gerechnet werden.
Bevor man als Firmeninhaber einen Mitbewerber nun gemäss den Geboten der Vertraulichkeit über die eigenen Verkaufsabsichten informiert und anschliessend vertrauliche Daten austauscht (sei es durch die gezielte Ansprache oder über einen Marktplatz), sollte das Potenzial dieser Interessenten anhand der oben beschriebenen Kriterien überprüft werden. Dies bedeutet einiges an Recherchearbeit und vor allem Realismus, wenn es um die Einschätzung des eigenen Unternehmens geht. Dieser Aufwand wird sich allerdings im weiteren Transaktionsprozess auszahlen, denn durch eine solche Abschätzung lässt sich schon beizeiten eine Einschätzung zur Ernsthaftigkeit der Kaufabsicht ableiten. Des Weiteren kann das frühzeitige Einholen einer Absichtserklärung auch weitere Anhaltspunkte zu den Kaufabsichten eines Mitbewerbers und dem damit verbundenen Kaufangebot geben.
